Insignia Consultores

Revista Expansión, 22 de Febrero de 2006
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Entrevistado: Dr. Rafael Guízar
autor: Verónica García de León
foto: Gilberto Contreras

La llegada de la segunda generación a la dirección de la fábrica de botas Manufacturera de Calzado Siete Leguas, fue el momento clave para comenzar un cambio dentro de la empresa. “Había necesidad de profesionalizar a la compañía y tener gente más preparada en cada puesto”, afirma Jorge Succar, quien dirige desde hace 10 años esta firma de Guanajuato. Antes del cambio, la empresa giraba en torno a su padre (y fundador) y las decisiones se daban de arriba hacia abajo.

Sin embargo, el gran crecimiento que estaba teniendo la empresa exigía que fuera más rápida y flexible. Pero había cotos de poder, falta de comunicación y empleados que “jalaban sólo para su lado”. “Empezamos a esquematizar un modelo en el que todos estuvieran de acuerdo, buscando a profesionistas. La intención era que los mandos en cada área empezaran a tomar decisiones y a desarrollar sus propios departamentos, para que no sólo la dirección tomara la última decisión”, recuerda Succar.

El caso de Siete Leguas refleja una necesidad común en muchas organizaciones: la de modificar una situación determinada para adecuarse a la realidad. Para Rafael Guízar, profesor y consultor del Centro de Desarrollo Empresarial, del Tecnológico de Monterrey en León, la experiencia de la empresa de calzado se distingue por haber implementado un método para llevar a cabo los cambios necesarios.

Esa acción (y decisión) es producto de una disciplina que nació en Estados Unidos en 1947: la Administración del Cambio. “Se refiere a las empresas que de forma planeada y ordenada llevan a cabo una reestructura desde la dirección hasta los niveles operativos”, define Guízar. Este tipo de administración puede implicar desde una transformación en recursos humanos, en equipos de trabajo, en la cultura organizacional e incluso hasta un cambio tecnológico. Cydsa y Cervecería Cuauhtémoc fueron algunas empresas pioneras en aplicar este tipo de programas en México en la década de los 70.

La Administración del Cambio es considerada como una fase dentro de la evolución de otra disciplina conocida como Desarrollo Organizacional. Y cualquier técnica de administración moderna enfocada a mejorar la calidad, competitividad o productividad puede considerarse como tal, si se emplea de manera periódica y ordenada. Hay 12 procesos que las empresas deben vigilar constantemente: planeación estratégica; productos y procesos; actividad productiva; planeación operativa; toma de decisiones; fuerza de trabajo; finanzas; recursos físicos; suministros; mercadeo; sistemas de información, y conexión con el ambiente.

“Los directores de empresas en México buscan hacer cambios sólo cuando quieren salir de una crisis, y quieren resultados inmediatos. Esto es común cuando hay una caída en las ventas, pérdida de calidad en sus productos o alta rotación de empleados”, agrega Guízar.

Desde su experiencia como consultor en la American Management Association (AMA), Rogelio Garnica apunta que las empresas mexicanas están acostumbradas a improvisar, cambiar las cosas dramáticamente de un día para otro y hacer planes que no siguen. “Más que planear un cambio lo intuyen y lo establecen improvisadamente”.

Todo se puede mejorar
Aunque no es un tema nuevo, los especialistas coinciden en que el cambio planeado aún no es una práctica común en el país. “Las empresas mexicanas necesitan de manera inmediata evolucionar, es necesario que compitan para llegar a ser más eficientes y proporcionar productos y servicios con calidad y excelencia altamente competitivas”, afirma Rafael Guízar.

Entre los obstáculos más importantes para la evolución de las compañías en México se encuentra el estilo de dirección, aún centralizado. “Se toman decisiones en las que no consideran otros puntos de vista o las necesidades de la empresa”, dice Guízar.

Uno de los casos más críticos que ha llevado Garnica, consultor de la AMA, es el de una firma dedicada al negocio de la moda, líder en los años 60 pero ahora agonizante, de la cual prefirió guardar el nombre. “Está a punto de morir porque su dueño, una persona de avanzada edad, no está dispuesto a cambiar el estilo de dirección de la empresa”, refiere el especialista. Como consultor le propuso empezar con una planeación estratégica para definir claramente las fortalezas, debilidades y oportunidades del negocio y establecer nuevos planes. Sin embargo, sus ideas no fueron bienvenidas por su cliente: “Se rió y dijo que sabía cuáles eran sus fortalezas y sobre sus debilidades, dijo que la mayor era que sus hijos no obedecían lo que decía. Si el señor no está dispuesto a cambiar no hay mucho que hacer”, concluye Garnica con un dejo de frustración e impotencia.

Las mayores resistencias se dan en empresas familiares, sobre todo en los directivos que no están abiertos a aceptar frente al grupo que están errados.

La temida incertidumbre
“Tenemos miedo a enfrentar el hecho de que lo que sabes envejece más rápido que tu cuerpo”, se apura a agregar Rogelio Garnica. Actualizar los conocimientos y planear son pilares fundamentales para asumir la necesidad de un cambio.

Para Jorge Llaguno, profesor del área de Factor Humano del IPADE, las cinco causas por las cuales los trabajadores de una empresa pueden rechazar los cambios son:

• Si cree que va a ganar menos.

• Si percibe que va a perder estatus. Un director de planta de una armadora en Saltillo que fue ascendido a la vicepresidencia de Operaciones para América Latina. A los cuatro meses quería regresar a su puesto anterior, ya que como director de la planta era jefe de 3,000 empleados y como vicepresidente su tramo de control era de 20 personas.}

• Si pierde a su grupo de referencia. La filiación a los amigos es una necesidad importante en algunos empleados, percibir que la está perdiendo por un cambio puede hacer que lo rechace.

• Si la modificación pone a prueba sus propias capacidades. Una secretaria acostumbrada a trabajar en un sistema operativo se sentirá aterrada si se le cambia su computadora.

• Si involucra un aumento de control. Hay resistencia ante los cambios que implican un mayor manejo sobre las personas.

Las empresas deben estar alertas ante las posibles oposiciones al cambio: según la percepción del daño será el nivel de reacción. Puede ser una resistencia activa (un empleado que directamente se queja de éste) o pasiva, trabajadores que prefieren no decir nada pero que empiezan a buscar otro trabajo o a hacer tortuguismo: no resuelven pendientes y no colaboran con los demás creando un ambiente nocivo.

Primero, las personas
Cuando American Express México tuvo que despedir a 20% de su personal elaboró un plan. Quienes iban a salir recibieron la ayuda de una firma externa contratada por la empresa para que los ayudarán a buscar empleo. Pese a la dificultad que significa recortar plantilla, el procedimiento se dio de forma tranquila tanto para quienes se quedaron como para los que se fueron.

El cambio ocurre afuera, pero también dentro de las personas. Hay que entender la realidad interna, lo que sucede en la psique del individuo”, opina Jorge Llaguno desde el IPADE.

Hay tres etapas que un individuo manifiesta frente al cambio:

• Descongelamiento: Todos somos animales de rutina, que creamos a partir de ella un marco de seguridad personal. Cuando el cambio rompe la rutina, empieza un proceso de ‘descongelamiento psicológico’, donde se acostumbrará a no hacer lo mismo que antes y se mentalizará a nuevas responsabilidades. Es una especie de duelo.

• Neutral: En esa etapa el individuo que enfrenta el cambio ya está mentalizado a la nueva realidad, pero aún no domina su nueva rutina.

• Recongelamiento: El empleado ya está trabajando nuevamente de forma normal. Ese proceso se da una vez que se han fijado las nuevas reglas y psicológicamente el empleado aceptó ya el cambio.

Teniendo en cuenta estas etapas, las empresas pueden ayudar a su gente a mentalizarse ante la nueva realidad. De ahí que los expertos insistan en que lo más conveniente, para facilitar el proceso, es implementar cambios por convicción y no por que el entorno los obliga a hacerlos.

Los planes para que Succar tomara la dirección de Siete Leguas comenzaron cinco años antes de que se hicieran realidad. Como parte del proceso, crearon un Consejo de Administración en el que su padre (antes de su deceso hace un año) seguía participando.

Los cambios que se implementaron desde hace 10 años permitieron a la firma de calzado sobrevivir a la contracción del mercado europeo, al que dirigían 60% de sus ventas, en 1998. Las modificaciones internas permitieron adecuarse y buscar mercados alternos menos atados a la moda. Así comenzaron a exportar a Estados Unidos, Canadá y hasta Japón.

Esa flexibilidad les está permitiendo aprovechar nuevas oportunidades. Y un nuevo disparo en la moda de la bota desde 2004, ha llevado a que aumente 70% su producción y a que cerraran con un crecimiento en las ventas de 40% en 2005.